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當(dāng)前，各市屬企業(yè)圍繞“差距怎么看、發(fā)展怎么辦、工作怎么干”積極投身全市“當(dāng)好排頭兵”大討論大競賽活動(dòng)。昆明公交集團(tuán)七公司（以下簡稱“七公司”）嚴(yán)格按照集團(tuán)公司“運(yùn)力與運(yùn)量相匹配”原則和“一線一策”，以及營運(yùn)組織“精細(xì)化調(diào)度、精準(zhǔn)化排班、精確化投入”的三精工作要求，以39車隊(duì)213路為試點(diǎn)，“三精”管理為抓手，狠抓該線路營運(yùn)組織工作，經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)，213路營運(yùn)效率提升顯著。七公司擬借鑒213路試點(diǎn)工作中的成功經(jīng)驗(yàn)，適時(shí)在所屬線路中廣泛開展相關(guān)工作，以提升七公司所屬線路的整體營運(yùn)效率。一、完善調(diào)度體系按照集團(tuán)公司工作要求，七公司成立了調(diào)度專班，在制定上，建立健全了“集團(tuán)調(diào)度專班—各公司調(diào)度專班—各車隊(duì)調(diào)度工作組”三級(jí)調(diào)度體系中的分公司級(jí)、車隊(duì)級(jí)兩級(jí)調(diào)度體系，形成了責(zé)權(quán)清晰、各司其職的管理流程和組織結(jié)構(gòu)。二、昆明公交數(shù)據(jù)大腦大數(shù)據(jù)分析賦能“三精”管理七公司利用昆明公交數(shù)據(jù)大腦的大數(shù)據(jù)對(duì)213路站點(diǎn)、客流的分析，調(diào)整現(xiàn)有調(diào)度的發(fā)班模式，通過對(duì)應(yīng)早、平、晚各峰段，按照30min或60min不同顆粒度的精準(zhǔn)分析，確定全運(yùn)營時(shí)段內(nèi)的運(yùn)力匹配，極大地提高了“三精”管理的有效性，調(diào)度員行車作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行力大幅提高，213路的車準(zhǔn)點(diǎn)率較調(diào)整前提升了近10%。三、分別制定工作日、節(jié)假日營運(yùn)組織計(jì)劃根據(jù)工作日、節(jié)假日的客流變化，七公司指導(dǎo)39車隊(duì)結(jié)合213路旺日、旺時(shí)的客流特點(diǎn)分別制定了該線路的工作日、節(jié)假日營運(yùn)組織計(jì)劃，切實(shí)把集團(tuán)公司“一線一策”的工作要求落到實(shí)處。制定計(jì)劃后，調(diào)度員在執(zhí)行每日調(diào)度任務(wù)時(shí)便能夠有的放矢的有序執(zhí)行營運(yùn)組織工作，精準(zhǔn)控制每日各峰段的車輛投入，切實(shí)有效減少了213路高、低、平峰各時(shí)段運(yùn)力投入與客運(yùn)量倒掛的現(xiàn)象發(fā)生，以及隨意性安排發(fā)車間隔的問題，提升了各時(shí)段213路的發(fā)車的均衡。隨著我市軌道交的成網(wǎng)運(yùn)營，乘客出行結(jié)構(gòu)的改變，七公司緊緊圍繞集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作要求，把突破和改變現(xiàn)有的營運(yùn)調(diào)度模式，作為一項(xiàng)重要工作來抓。七公司213路自試點(diǎn)以來，實(shí)現(xiàn)了該線路行駛里程下降，而客運(yùn)量增加（10%）、票款收入增加（3%）“一降二升”的良好態(tài)勢。同時(shí)，發(fā)車時(shí)刻匹配率達(dá)到90%以上，管理成效提升顯著。七公司將繼續(xù)以“三精”管理為抓手，適應(yīng)新發(fā)展格局，多模式、多渠道、多方位分析預(yù)判，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化調(diào)度工作的全覆蓋，更好突出營運(yùn)調(diào)度的自主原則性、效益靈活性，當(dāng)好突破、改革、發(fā)展中的“排頭兵”，以優(yōu)異的成績向黨的二十大獻(xiàn)禮。
